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끈질긴 경영 [양장]

원제 : ねばちっこい經營
소득공제

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책소개

오랫동안 기업을 지속하기 위한 집념의 경영!

이 책은 캐논, 세븐일레븐, 도요타, 리츠칼튼 호텔, 카오 등 몇 십년 동안 자신의 위치를 지키며 꾸준히 성장하고 있는 기업들의 사례를 통해 '비즈니스에 작용하는 끈질김의 저력'을 확인한다. 2006년과 2007년에 국내에 번역 소개된『경영자의 현장력』과『미에루카 경영전략』에 이은 엔도 이사오 현장력 3부작의 완결판이다.

전작에서 각각 기업경영에서의 현장력의 의미, 현장력을 강화하기 위한 보이는 구조의 중요성을 강조했던 엔도 이사오가 이번에는 '끈질김'에 주목하였다. 현장력을 사람과 조직능력이라는 관점에서 고찰한다. 끈질긴 사람이 끈질긴 조직을 만들고, 끈질기게 문제 해결에 접근하는 현장력을 양성한다고 말한다.

본문은 이에 따라 어떻게 지속가능한 조직을 만들고 끈질긴 사람을 양성할 수 있을지를 이야기한다. 저자의 경험을 토대로 하였다. 도요타 그룹이 40년 이상 TQM에 몰입하는 이유, 세븐일레븐이 매주 FC회의를 하는 이유, 카오가 TCR과 VCR 활동을 20년 이상 지속하는 이유 등을 풀이하며 끈질김의 본질인 '근성론'을 파헤친다. [양장본]

출판사 서평

캐논, 세븐일레븐, 도요타, 카오, 리츠칼튼 호텔의 성공 비결은 무엇일까? 바로 끈질김이다. 왜 도요타 그룹에서는 40년 이상에 걸쳐 TQM에 몰입하는 것일까? 왜 세븐일레븐은 매주 FC회의를 하는 것일까? 왜 카오는 TCR과 VCR 활동을 20년이나 지속하는 것일까? 포기하지 않는 근성과 집요함으로 이들은 세계 정상의 기업이 될 수 있었다. 지속하는 힘이 당연한 것이라는 것은 많이 알고 있지만 바로 이 당연한 것을 지키지 못해 무너지는 기업이 많다. 이 책은 기업의 목표를 이루고자 노력을 지속하는 회사와 지속하지 못하는 회사들의 사례를 들어 끈질김의 힘이 기업에 있어 얼마나 중요한 것인지를 인식시켜 준다.

거북이와 같은 끈질김과 집요함,
토끼와 같은 민첩함을 갖춰라

황금 거북이가 되어라!!!

〈토끼와 거북이〉는 누구나 잘 알고 있는 이솝 우화다. 걸음은 느렸지만 게으름을 피우지 않고 꾸준히 걸었던 거북이가 결국 토끼를 이겼다는 이야기다. 경쟁이라는 측면에서 분명 거북이는 토끼를 이겼다. 이 우화는 포기하지 않으면서 끈질기고 부단하게 노력하는 것이 얼마나 중요한지를 가르쳐 준다.
하지만 정말로 거북이는 토끼를 이긴 것일까. 토끼가 방심한 탓에 스스로 자처한 패배일 수도 있다. 거북이가 토끼를 이기기 전에 토끼는 이미 자기에게 진 것이다. 반대로 거북이는 느릴지언정 계속 나아가는 정신력으로 자기 자신을 이긴 것일 수도 있다.
가령 제대로 경쟁을 했다면, 거북이가 토끼를 이기는 경우는 상식적으로 있을 수 없다. 그러나 현실에서는 다른 사람과의 경쟁 이전에 우선 자기 자신과 경쟁해야 한다. 이 이야기에는 ‘자기 자신도 이기지 못하는 사람이 어찌 다른 사람과 경쟁할 수 있겠는가’하는 교훈도 담겨 있다.
〈토끼와 거북이〉이야기는 비즈니스 세계에도 잘 들어맞는다. ‘치열한 경쟁’, ‘글로벌 경쟁의 격화!’ 이와 같이 경쟁을 부추기는 말들이 비즈니스 세계에 난무하고 있다. 그러나 실질적으로는 경쟁사와 경쟁 이전에 먼저 자기 자신과 경쟁하지 않으면 안 된다. 경쟁사와의 경쟁만을 생각하기보다 ‘해야 할 일들을 철저하게 추진하고 있는지’ 자신을 뒤돌아보아야 한다. 거북이처럼 포기하지 않고 끈질기게 계속 나아가려는 의지와 끈기가 없다면 경쟁에 참가할 자격조차 없다. 거북이와 같은 끈질김과 집요함, 그리고 토끼와 같은 뛰어난 능력을 두루 갖춘 기업이야말로 진정 강한 기업이다. 이런 기업을 ‘황금 거북이’라고 한다.
지금 기업은 황금 거북이가 되어야 한다.

목차

들어가는 말

서장 : 지속되는 회사, 지속되지 않는 회사

지속되는 회사
사례 1 신사업을 20년에 걸쳐 자기 것으로 만든 캐논의 집념
사례 2 40년 전 소이치로(宗一?) 회장의 꿈을 좇는 혼다의 항공기 사업
사례 3 2,300건의 공업 소유권으로 계속해 차별화 상품을 내놓는 미라이공업
사례 4 농가형 소형 홈 센터 사업으로 19년 연속 수익률 증가를 달성한 코메리
사례 5 경영과 현장이 하나가 되어 40년간 지속되고 있는 덴소의 QC 활동
사례 6 도요타 그룹 전체에서 40년 이상 지속되고 있는 TQM 대회
사례 7 20년간 계속되는 도요타의 개선 마라톤
사례 8 1,500회를 넘긴 세븐일레븐의 FC 회의
사례 9 20년간 계속하며 고수익을 유지하는 카오의 TCR, VCR 활동

지속되지 않는 회사
사례 1 신사업이 일어나지 않는 IT 대기업 A사
사례 2 실적 저하와 함께 사라져버린 기계 부품 제조업체 B사의 QC활동
사례 3 새로운 것은 좋아하지만 오래가지 못하는 일렉트로닉 기기 제조업체 C사
사례 4 많은 프로젝트가 진행되지만 어느 것 하나 성공하지 못하는 IT 솔루션기업 D사
사례 5 폭발적인 힘은 발휘하지만 활동을 착실하게 정착시키지 못하는 전력기업 E사
사례 6 컴플라이언스(Compliance) 강화가 지속되지 않아 부정행위가 빈발하는 손해보험회사 F사

Chapter 01 끈질김이라는 경쟁력

끈질긴 회사 vs 쉽게 포기하는 회사
현장력의 저화
점도 저하의 이유
4가지 점착력

Chapter 02 황금 거북이가 되어라

기업이 낳는 가치와 점착력
개선과 개량의 본질
토끼와 거북이를 올바로 읽는 법
모범 사례 1 ‘조금만 더’라는 생각으로 독창적인 상품을 계속 출시하는 샤프
모범 사례 2 점착력으로 타사를 능가하는 미쓰비시전기의 FA사업
개선 활동이 정착되지 않는 진짜 이유
모범 사례 3 지점장의 리더십과 빈틈없는 시책으로 개선활동을 활성화한 Y사
모범 사례 4 현장에 대한 존경심’으로 경영 파탄에서 부활한 콘티넨탈항공
모범 사례 5 경영과 현장이 일체가 되어 안전을 만들어 나가는 JR히가시닛폰

Chapter 03 조직의 점착력을 높인다

조직의 점착력을 낳는 3요소
꿈으로 끌어당기고, 위기감으로 밀어붙인다
행동의 무의식화, 활동의 의식화
모범 사례 6 ‘끈질긴 대응’을 지속하는 다카노후즈
조직의 점착력을 높이는 8가지 포인트

Chapter 04 침윤, 감염, 숙성이 조직의 점착력을 낳는다

낫토는 왜 끈적거릴까
조직의 원동력을 낳는 메커니즘
침윤 - 공통의 가치관이 스며들게 한다
모범 사례 7 10년 계획으로 진행되고 있는 덴소 스피릿의 전승
모범 사례 8 크레도(Credo)가 지탱하는 리츠칼튼의 호스피탤리티(Hospitality)
감염 - 낫토균 인재를 육성한다
모범 사례 9 카오의 ‘테크노 스쿨’을 통한 끈질긴 실무가 육성
모범 사례 10 도요타의 모노즈쿠리를 지탱하는 도요타 공업학원
모범 사례 11 도요타의 경영 간부 후보생 연수의 도요타 웨이 세션
숙성 - 끈질김의 실천
모범 사례 12 납기(納期)를 지켜서 차별화한 대기업 금속 제조업체 Z사

Chapter 05 개인의 점착력을 높인다

모든 것은 자기 하기 나름
어떻게 42.195km를 끝까지 달릴 수 있을까
개인의 점착력을 높이는 10가지 포인트

끝맺는말
참고문헌

본문중에서

- 다양한 사업 영역에서 성공 가도를 달리는 캐논이지만, 성공에 이르기까지는 결코 순탄한 길을 걷지 않았다. 주력 제품의 연구개발부터 제품화 성공에 이르기까지 복사기는 18년, 레이저 프린터는 21년, AFAutofocus의 일안 리플렉스 카메라는 22년, BJ 프린터는 26년이라는 시간이 들어갔다. 이 숫자만으로도 캐논이 시류(時流)에 영합해 손쉽게 성공한 것이 아님을 알 수 있다. (24쪽)


- 경영이란 ‘상常’과 ‘변變’의 균형이다. ‘변화에 대응하는’ 한편 ‘변해서는 안 되는 것’, 즉 ‘상’을 명확하게 규정하고 이를 철저히 해야 경영이 성립된다. ‘상’을 유지하는 것은 끈기가 요구되는 지극히 평범한 작업이다. 그것에 비해 변화에 대한 대응은 새롭고 가슴 뛰는 일이다. 그러나 ‘변화에의 대응’에 성공한 기업이나 개인을 살펴보면 실은 그 뒤에서 부단히 보이지 않는 노력을 쌓아왔다. ‘상’ 없이는 ‘변’도 없다. (62쪽)

- 2009년 특효 시효 문제는 다케다 제약의 사활이 걸린 사안이다. 여기에 관한 대응책은 유망한 신약을 시장에 계속 내놓는 것이다. 그러나 거의 10년 동안 다케다가 처음부터 자기 부담으로 개발해서 세상에 내보낸 신약은 단 두 가지밖에 없다. 이런 배경에는 ‘홈런을 노리는’ 개발을 지향했기 때문이다. 현재 다케다는 ‘홈런보다는 안타를’이라는 ‘꾸준한 전략’으로 방향을 전환해 가고 있다. 설령 경쟁사가 뒤쫓아 와도 효능이나 안정성 면에서 뛰어나고, 가장 잘 듣는 약을 개발하면 된다는 평범한 전략으로 궤도를 수정한 것이다. 분명 홈런이라는 절대가치는 버리기 힘든 매력이다. 그러나 한편으로 꾸준히 안타를 쌓아가며 고득점 할 수 있는 능력도 갈고닦아야 한다. 그래야 기업을 경영할 수 있다. (93쪽)


- 도요타의 강점은 자신들이 상대가치 챔피언이라는 것을 최고경영자에서부터 현장의 최말단 직원에 이르기까지 믿고 이해하고 있다는 점이다. 자신들이 창출하는 가치는 경쟁사가 흉내낼 수 없는 뛰어난 절대가치가 아닌, 현장의 민감한 반응과 아이디어를 통해서만 차별화가 가능한 상대가치라는 것을 충분히 알고 있기에 지속하는 힘과 끈질긴 힘이 생기는 것이다.
도요타 쇼이치로(豊田章一郞) 명예회장이 말한 지적에 도요타 경쟁력의 본질이 숨어 있다.
“도요타에 강점이 있다면, 그것은 착실하고 성실하게 그리고 꾸준히 하는 것뿐이다.”
(94쪽)

- 최근 출간된 경영서에는 ‘이노베이션Innovation (기술혁신)’이나 ‘브레이크스루Breakthrough(새로운 차원의 약진)’ 등의 단어가 반복해서 등장한다.
물론 필자도 이노베이션이나 브레이크스루의 중요성을 인정한다. 지금까지의 상식을 부정하는 굉장한 기술이나 아이디어가 만들어진다면, 새로운 가치 창출로 이어져 시장과 기업이 활성화될 것이기 때문이다. 깜짝 놀랄 만한 획기적인 상품이나 서비스는 실제로 그렇게 간단히 만들어지지 않는다. 따라서 이노베이션이나 브레이크스루에만 과도하게 기대할 것이 아니라, 현실과 동떨어지지 않은 꾸준한 개선이나 개량의 중요성도 한 번 더 인식해야 한다. 카오의 고토 타쿠야後藤卓也 사장은 이렇게 단언한다.
“획기적인 상품은 간단히 개발할 수 있는 것이 아니다. ‘기술혁신적인 상품을’이라는 공허한 슬로건을 내세우기보다는, 착실한 개선을 통해 노력을 지속해 가며 그 과정에 새로운 상품을 만드는 것이 중요하다.” (96쪽)

- 도요타 그룹에서는 사람이 교체되더라도 TQM 활동을 정열적으로 지속한다. 혼다에서는 소이치로 회장의 항공기사업 꿈이 세대를 넘어 실현되고 있다. 이처럼 진정으로 강한 기업에서는 ‘생각의 끈’이 끊임없이 계승되고 있다. (146쪽)

- 포스트잇을 비롯하여 혁신적인 상품을 개발해 세계를 리드하고 있는 3M은 공통된 가치관을 공유하는 기업으로 유명하다. ‘신상품 아이디어를 썩히지 마라!’를 원칙으로 삼는 3M의 경영 이념은, 1902년 창업 이래 백 년 이상에 걸쳐 끊임없이 이어지고 있다. ‘작은 한 걸음을 소중히 하자’는 표어에 나타나 있듯 히트 상품이 작은 한 걸음에서 시작되는 경우가 적지 않다는 것을 3M의 종업원 모두가 잘 이해하고 있다. (170쪽)

- 점착력을 높이는 10가지 포인트
1. 꿈과 생각을 소중히 한다.
2. 목표를 구체적으로 설정한다.
3. 목표에 날짜나 기한을 넣는다.
4. 일정 기간 집중해서 추진한다.
5. 휴식을 취한다.
6. 놀이 감각을 넣는다.
7. 성장 실감을 한다.
8. 기록을 남긴다.
9. 타인과 비교하지 않는다.
10. 긍정적으로 생각한다. (198쪽)

저자소개

엔도 이사오(遠藤 功) [저] 신작알림 SMS신청
생년월일 -

와세다 대학 경영학부를 졸업하고 미국 보스턴 칼리지에서 경영학 석사학위를 받았다. 미쓰비시 전기주식회사와 미국계 전략 컨설팅회사를 거쳐, 현재 와세다 대학 비즈니스 스쿨에서 경영전략론을 강의하고 있으며, 현장력에 관한 실천적 연구를 꾸준히 하고 있다. 또한 세계적인 경영컨설팅 회사인 롤랜드베르거Roland Berger의 일본법인 회장으로 활동하면서, 전략적 비전을 마련하고 실천적 정책 지원을 병행하여 탁월한 성과를 내고 있다.
지은 책으로는《미에루카 경영전략》《경영자의 현장력》등이 있다.

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